Валерий Сушков. 16 Навыков мышления инновационного лидера.

16 НАВЫКОВ МЫШЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОГО ЛИДЕРА

© 2014 Валерий Сушков

Еще не так давно всего лишь одно новое техническое или деловое решение, будучи удачно внедренным, позволяло создать новый бизнес и надолго обеспечить его существование без каких-либо радикальных изменений оригинальной идеи. Это могло быть изобретение кофеварки, нового складного ножа, нового вида обуви или нового вида страховых или консультационных услуг.

В 21 веке ситуация кардинально изменилась. Даже свежие инновации мгновенно атакуются конкурентами и сменяются более прогрессивными решениями. Как потребительская, так и среда, ориентированная на бизнес, требуют постоянного обновления предлагаемых товаров и услуг. Крупные инновационные компании вынуждены почти целиком обновлять портфолио своих продуктов и деловых предложений в течение 3-5 лет, а не в течение 15-20, как было раньше. Например, американская компания 3M, выпускающая более 50 тыс. наименований продуктов, в течение 5 лет обновляет 75% своего ассортимента. Некоторые компании - мировые лидеры в разработке мобильных телефонов - вообще прекратили патентовать некоторые свои изобретательские решения потому, что за тот срок, который требуется для оформления заявки и получения патента, технология уходит вперед и необходимость в патентной защите устаревшей за полгода с момента разработки идеи исчезает.

Все это относится не только к крупным коммерческим организациям. В настоящее время и бюджетные организации, и независимые профессиональные консультанты вынуждены думать о постоянном инновационном улучшении своих услуг и предложений. Если 30-40 лет назад инновации казались роскошью, то сегодня они являются, в первую очередь, средством выживания.

Даже при создании новой техники и новых технологий патентная защита помогает не полностью и не всегда, поскольку инженеры обеспечены инструментами и методами, позволяющими легально обходить патенты конкурентов в кратчайшие сроки. В нетехнических областях бизнеса ситуация также требует кардинальных перемен, поскольку глобализация превратила практически все фирмы, работающие в какой-то сфере услуг, в конкурентов. Я очень хорошо это осознал в начале 2000х, когда крупная компания – наш потенциальный клиент, располагающаяся всего в паре километров от нашего офиса, пригласила к себе нашего конкурента, консалтинговую компанию с другого континента, удаленную на 8 тысяч километров. Как позже выяснилось, не потому, что конкурирующая компания была лучше – а потому, что она оказалась на более высокой строчке в результатах поиска Google.

Складывается ситуация, когда не только лидеры рынка, но и обычные компании уже не могут останавливаться на достигнутом и долго пожинать лавры в результате удачно придуманной и успешно внедренной идеи. Новые решения должны создаваться постоянно. Каждая организация, стремящаяся к успеху, вынуждена становиться «фабрикой инноваций», создавать свой собственный инновационный конвейер.

Успешная инновация – это внедренное и ставшее доступным целевой аудитории оригинальное решение, удовлетворяющее некую потребность общества, потребителя или бизнеса с такими параметрами, с какими она до сих пор еще не удовлетворялась. Иными словами, инновация является более прогрессивным решением проблемы, чем все ранее известные решения. Инновацией также может стать решение проблемы, которая еще никогда не решалась. Изобретение страхования в древнем Вавилоне устранило финансовые риски транспортировки товаров. Инновационное совершенствование конструкций автомобильных двигателей в конце 19 века позволило перемещать людей и грузы быстрее лошади. Совсем недавнее изобретение бизнес модели краудфандинга позволяет начинающей компании не тратить массу времени на поиски инвестора, а привлечь средства обычных людей в создание продукта или услуги, в успех которого те верят или который бы хотели приобрести.

Мы называем проблемы, которые требуют новых оригинальных решений, инновационными. В технике такие проблемы называются изобретательскими. Но инновационные решения требуются не только в технике или бизнесе. Любая проблема, которая требует выхода за рамки существующих решений, является инновационной. Задача значительного снижения затрат на производство продукта или оказание услуги, или задача удачного взаимовыгодного разрешения конфликта с поставщиком могут также потребовать неординарных решений. Поэтому спектр инновационных проблем очень широк, и практически в каждой организации, что крупной, что мелкой, ежедневно существуют десятки, сотни, а то и тысячи подобных проблем. Любые новые успешные решения, качественным скачком улучшающие удовлетворение наших потребностей или решающие важные для нас задачи, являются инновационными – будь то политика, социальная среда, наука, медицина, информационные технологии.

Мир пришел к тому, что постоянная и результативная инновационная активность становится неотделимой частью практически любого вида человеческой деятельности. Резкий рост спроса на новые решения создал ряд новых профессий, которые специализируются исключительно на инновациях. Компании вводят такие должности, как «директор по инновациям», «лидер инновационной команды», «инновационный инженер» и им подобные.

Возникает вопрос: можно ли решать инновационные проблемы и создавать успешные инновационные решения по желанию, а также управлять этим процессом? Поставить решение инновационных проблем на поток? И если да, можно ли этому научиться?

Среди моих клиентов компании из более, чем 60 стран. Практически все изначально отвечали на этот вопрос негативно. Общее заключение таково: научиться невозможно, нужно искать гениев. Если нашли, повезло. Если нет, будем дальше пробовать и ошибаться.

А ведь ответ на этот вопрос положительный. Существует методика, предлагающая набор инструментов для решения инновационных задач, сочетающая в себе как способы управления изобретательским мышлением, так и базу знаний, содержащую шаблоны сильных решений. Она называется ТРИЗ , которая также известна как Systematic Innovation (Системные Инновации). Изначально предложенная и разработанная в СССР Генрихом Альтшуллером и его многочисленными коллегами, ТРИЗ начала распространяться по миру недавно, поэтому в настоящий момент она еще не слишком хорошо известна. Тем не менее, ТРИЗ уже активно используется многими глобальными компаниями, такими, как Airbus, Ford Motor, General Electric, LG, Procter & Gamble, Intel, NASA, Shell. Например, в корпорации Samsung есть позиция «Инженер ТРИЗ», а официальная стратегия компании – обучить ТРИЗ каждого инженера и бизнес-лидера компании.

Но стать инновационным лидером, лишь изучив ТРИЗ и успешно решив несколько инновационных задач, не просто. Необходимо в себе развить набор персональных навыков мышления, которые помогут стать профессионалом в области поиска красивых и сильных решений. Сегодня это возможно в любой области, с которой связан человек. Такие навыки нужны не только инженеру компании Samsung. Они нужны любому, кто хочет научиться быстро и качественно решать «нерешаемые» проблемы где угодно. Включая социальные сферы.

Благодаря тому, что моя профессиональная деятельность ежедневно связана с разработкой методов решения инновационных задач, за 20 лет я объездил десятки стран и встречался со многими сильными инноваторами. Мне всегда было интересно, какими навыками мышления они обладают. Но не только по их собственным рассказам, а наблюдая их в действии и делая свои собственные выводы. А поскольку многие из них у меня обучались, работая над собственными проектами и решая свои инновационные задачи, я мог видеть все своими глазами.

В результате я выделил 16 навыков, которые отличают мышление сильного инноватора от «стандартного», неиновационного образа и стиля мышления. Большинство из них пересекаются с основными концепциями ТРИЗ, что не удивительно – ведь по сути, ТРИЗ является обобщением опыта сильных инноваторов. Ниже я приведу эти навыки.

Навык 1: Системное, «многоэкранное» мышление вместо узкофокусированного мышления.

Решая инновационную проблему, многие из нас фокусируются непосредственно на том месте, где возникает проблема, и забывают обо всем окружающем. Мы часто видим только саму проблему, только объект, ее создающий, либо испытывающий негативное воздействие, и последствия, к которым привела проблема.

Сильный решатель обычно видит проблему иначе: в ее непосредственной взаимосвязи со всей системой, где появляется проблема, а также средой, в которой находится система. Он также интересуется историей развития проблемы, а также задумывается о том, к каким последствиям приведут различные варианты решения проблемы, даже еще не решив проблему.

И что очень важно, во многих случаях одна и та же проблема может быть решена на разных системных уровнях. Например, одним из ключевых факторов, создающих автомобильные пробки, является рассогласованное торможение и ускорение автомобилей. Если бы все автомобили тормозили и ускорялись синхронно, большинства пробок можно было бы избежать. Как решить эту проблему? Ее можно решать разными способами – как на уровне самой системы - автомобиля, так и на уровне его надсистемы – среды, в которой находится автомобиль. Если ее решать на уровне автомобиля, то можно разработать систему взаимного дистанционного согласования торможения и ускорения. Или можно ограничить ширину автомобилей, делать их узкими, что увеличит пропускную способность автомобильной дороги. Не лучшая идея, но имеет право на существование. А можно пытаться решить проблему вне системы «автомобиль». Например, расширить саму дорогу, создать многоуровневые дороги, ввести запрет на дневное передвижение большегрузных автомобилей. В Мехико, например, половине личных автомобилей разрешается ездить по четным дням недели, второй половине – по нечетным. Все зависит от номера автомобиля.

Речь идет о том, что одна и та же инновационная проблема может быть решена на разных системных уровнях. И в каждом случае решение потребует использования других ресурсов и окажет разное влияние на будущее как самой системы, так и среды, в которой находится система.

Генрих Альтшуллер отмечал, что способность видеть проблему на многих системно-временных «экранах»-уровнях присуща именно талантливым изобретателям. Поэтому умение видеть как саму проблему, так и все возможности для решения проблемы на разных уровнях крайне полезно, чтобы не только решить проблему, но и найти наилучшее решение.

Навык 2: Прорывное мышление против компромиссного мышления.

Один из постулатов ТРИЗ гласит, что развитие искусственно созданных систем происходит за счет устранения противоречий, возникающих в тех случаях, когда потребность что-то улучшить или изменить становится критической. Но при этом требуемое улучшение невозможно провести в рамках существующей системы, поскольку попытка улучшения каким-либо известным способом приведет к недопустимому ухудшению какого-то другого параметра или созданию негативного эффекта или в самой системе, или в ее среде.

Противоречия возникают всегда и везде, когда мы пытаемся что-то улучшить или изменить, а старые методы и решения для этого не подходят. Например, если компания хочет увеличить количество продаж своей продукции или услуг, она может использовать известное решение - увеличить свой штат, наняв дополнительное количество продавцов. Но такое решение не всегда применимо из-за бюджетных ограничений. Возникает противоречие: штат должен увеличиться, чтобы увеличилось количество продаж, и не должен увеличиться, чтобы не допустить рост затрат.

Почти каждая прорывная инновация не создает компромисс, а устраняет противоречие, которое невозможно устранить в рамках старой системы. В нашем примере компания может начать активно искать торговых посредников, которые станут ее дилерами или дистрибьюторами, или предложить франчайзинг. Когда-то такое решение было инновационным. В другом, более современном примере, замена аналоговой фотографии на цифровую позволила на порядки увеличила количество фотографий, хранимых на карте памяти по сравнению с количеством кадров, которые можно разместить на обычной фотопленке, но при этом физические размеры фотоаппарата не увеличились. Противоречие между количеством кадров и габаритами фотоаппарата было успешно устранено.

Концепция эволюции искусственных систем путем устранения движущих противоречий через их разрешение и устранение базируется на идеях диалектического развития, предложенных еще в 18-19 веках Кантом и Гегелем, основоположниками немецкой классической философии и создателями диалектики. Тогда почему же мы не решаем все проблемы, устраняя противоречия?

Нас еще в детстве учат, что наилучшими решениями являются оптимальные решения, которые часто достигаются за счет компромисса. Допустим, мы хотим увеличить количество кадров на фотопленке. Это приведет к увеличению длины рулона с пленкой, что потребует увеличить физический объем фотоаппарата. Увеличение количества кадров на пленке в пять раз приведет к значительному увеличению габаритов фотоаппарата, чтобы вместить весь рулон с пленкой можно было в него поместить. «Стандартное» мышление будет пытаться найти оптимальный вариант. В итоге оно приведет к компромиссному решению: увеличим длину пленки ровно на столько, на сколько мы можем увеличить размеры фотоаппарата, чтобы не сделать его уж слишком громоздким. А если мы хотим увеличить количество кадров в 100 раз? Сразу становится понятно, что «стандартным» мышлением, оперирующим лишь уже известными решениями, нужного результата достичь не удастся. Необходимо «прорывное» мышление.

Противоречия возникают не только тогда, когда мы пытаемся что-то улучшить или изменить. Огромное количество противоречий существует вокруг нас, мы просто привыкли к ним и принимаем их, как данность. Например, мы привыкли оплачивать электроэнергию на создание дополнительного освещения в вечернее и ночное время. Это и есть противоречие – мы должны платить за расход энергии на освещение, и в то же время мы не хотим платить за расход энергии на освещение. Частично это противоречие уже решается – например, над уличными фонарями устанавливаются батареи фотоэлементов, накапливающие солнечную энергию в течение дня и затем использующие ее для освещения.

Конечно, умение искать оптимальные решения также важно и необходимо, но нужно помнить, что это не всегда возможно или разумно. А научиться выявлять и устранять противоречия вполне реально.

Навык 3: Абстрактное мышление при поиске решений вместо специализированного мышления.

Конкретное мышление сужает нашу область представления о каком-либо объекте или какой-либо концепции. Когда мы произносим конкретное слово, например, название какого-либо предмета, мы автоматически «включаем» весь массив ассоциаций и накопленных знаний об этом предмете, хранящихся в нашей памяти. Чем конкретнее название, тем более узким спектром ассоциаций мы будем пользоваться. Если произнести вслух слово «стена», то большинство представят либо кирпичную, либо бетонную стену. Но что есть стена? Стена это некий барьер, защищающий какую-то область пространства от внешней среды (или же наоборот). А вот слово «барьер» уже не такое узкое, как «стена». Барьер может быть и воздушный, и световой. Когда мы думаем о «стене», мы остаемся в рамках существующих типов именно стен. Когда же мы думаем о барьере, то способов реализации барьера становится намного больше, чем непосредственно стены. Соответственно, мы значительно расширяем пространство возможных идей и нашего творческого поиска.

Почему так важно абстрактное мышление при поиске идей? Потому что оно, во-первых, позволяет уменьшить влияние психологической инерции, формируемой в каждом из нас персонально накопленными знаниями, стереотипами и ассоциациями. А во вторых, оно позволяет увидеть аналогии между различными объектами, системами и процессами, по смыслу казалось бы ничем не похожими друг на друга. Практически все изобретательство – это перенос каких-то абстрактных признаков уже имеющихся конкретных объектов, систем, процессов в другие области, а затем разработка конкретных идей воплощения этих признаков.

Если конкретное мышление сужает наш диапазон творческого мышления, абстрактное мышление, наоборот, расширяет его, тем самым создавая простор для фантазии – а она необходима для того, чтобы генерировать смелые и оригинальные идеи.

Навык 4: Радикальное обострение требований при постановке задачи вместо незначительных модификаций.

Мы далеко не всегда рискуем мыслить вне рамок тех стереотипных решений, к которым привыкли и которые знаем. Но увы, не выходя за рамки стереотипов, нам никогда не прийти к сильным инновационным решениям. Привязываясь к старым решениям, мы постоянно пытаемся что-то улучшать, тратя большие ресурсы на незначительные модификации, а затем проигрываем тому, кто первым разрушит привычные концепции и сделает прорывной скачок.

Но мыслить вне рамок привычных концепций очень и очень не просто – уж слишком сильна наша психологическая инерция. Есть ли какой-нибудь способ научиться выходить за рамки, избавиться от психологической инерции? Такие способы есть, и один из наиболее сильных – резкое обострение требований и параметров до таких значений, которое невозможно достичь в рамках привычных концепций и решений. Если бы кто-то когда-то не поставил своей целью создать транспортное средство, которое перемещается намного быстрее лошади, ни автомобиль, ни самолет никогда не были бы изобретены.

Талантливое мышление часто стремится полностью убрать барьеры, обострить требования до самого предела. Допустим, мы хотим уменьшить размеры мобильного телефона. Как? Стандартное мышление предложит вариант незначительного уменьшения размеров уже имеющегося телефона – скажем, на 10-15%, или раза в полтора, или даже в два. Но что, если предложить уменьшить размеры телефона в 10, в 100 раз? Мы придем совсем к другой концепции телефона, которая потребует иного принципа действия. И, возможно, совсем иного способа реализации удаленных коммуникаций.

Мы все хорошо знаем, что при посещении государственных организаций, занимающихся социальными вопросами, мы вынуждены ждать в очередях, теряя свое время. Как бы мы хотели сократить время ожидания? На 20%? 30%? Нет. Задачу нужно решать так, чтобы не приходилось ждать ни одной минуты, и даже ни одной секунды. Можно ли это? Конечно, можно, никаких физических ограничений на подобное решение не существует.

Обостренное мышление требует хорошего творческого воображения. К счастью, его можно развивать.

Навык 5: Нелинейное мышление против линейного.

Хорошо известно, что долгосрочные прогнозы, сделанные даже профессиональными футуристами и учеными, сбываются всего на 5-10%. Почему так происходит? Основная причина в том, что футуристы экстраполируют уже известные идеи и тенденции без учета радикальных трансформаций, вызываемыми крупными и неожиданными инновациями. В 1920 г. Журнал Popular Mechanics опубликовал прогноз, по которому в 21 веке каждый город был бы оснащен огромным аэропортом – для обслуживания огромного количества воздушных шаров. И хотя к тому моменту самолеты уже существовали 13 лет и даже была создана первая коммерческая авиакомпания KLM, эксперты не приняли всерьез будущий скачок роста авиации.

Если посмотреть на картину развития общества и технологий за последние 70-100 лет, мы увидим, что подобные трансформации происходили довольно часто. Многие из них не только изменили ту область, в которой возникли, но и затронули сопредельные области и изменили, казалось бы, нерушимые принципы в других областях. Например, появление электронных книг убрало необходимость создания и поддержания обычных библиотек. Возникновение интернета и браузера позволило не только дистанционно обмениваться данными в аудиовизуальном формате. Интернет радикально изменил многие технологии, что, в свою очередь, трансформировало характер взаимодействий и отношений между людьми и организациями во всем обществе. Например, возник такой феномен, как социальные сети, предсказать которые еще лет 30 назад никто не осмелился, по крайней мере, в публичных источниках.

Для того, чтобы прогнозировать такие скачки, необходимо понимать системный характер развития техники, бизнеса, общества. Только в этом случае мы будем осознавать, когда подобные скачки будут происходить. Как правило, они происходят, когда противоречие в какой-либо области, будь то техника или бизнес, или даже социум, достигло своего предела, а требования продолжают расти, и компромиссы больше не помогают. Или же где-то появилось новое изобретение, которое окажет сильное влияние на область, далекую от этого изобретения. Умение предвидеть такие точки на временной шкале и делать соответствующие заключения и отличает нелинейное мышление от линейного.

Навык 6: Многобразное мышления вместо узкоспециализированного мышления

Общаясь со многими изобретателями и бизнес инноваторами, я давно обратил внимание на то, что их библиотеки не просто обширны, а очень разнообразны и содержат массу литературы из совершенно разных областей: науки, техники, бизнеса, истории. И это логично: если принять во внимание тот факт, что сильные решения, как правило, находятся за пределами той области, в которой работает специалист, или же на стыке областей, то знать другие области становится необходимо. Чаще всего новые радикальные решения находятся способом аналогии, когда идея из одной области переносится в другую. Но ведь для этого об этой другой области необходимо иметь представление, и, зачастую, более глубокое, чем минимально поверхностное.

Мы часто думаем, что гениальные изобретатели и творческие личности талантливы от рождения, и только это помогает им создавать блестящие идеи. Частичка истины, вероятно, в этом есть. Но нельзя не учесть то, что при этом они весьма интересовались самыми разнообразными знаниями. Библиотека Вольтера, который жил в 18 веке, насчитывала 6814 книг. И в более, чем в двух тысячах из них, содержатся рукописные комментарии самого Вольтера. Библиотека Альберта Эйнштейна насчитывала 8 тысяч книг. Библиотека Томаса Эдисона состояла из 10 тысяч книг. Библиотека одного моего знакомого изобретателя, работающего на переднем крае разработки технологий по переработке энергии, содержит более 20 тысяч книг, и он прочитал большинство из них, хотя это и может показаться невероятным.

Да, сегодня можно «скачать» большое количество книг в интернете. Разница лишь в том, то, скачав, большинство из нас все равно не читает. А еще лет 20 назад практически каждая приобретенная книга прочитывалась.

Навык 7: Ресурсное мышление против затратного мышления

Мы с детства знаем, что для того, чтобы разжечь костер, необходимо раздобыть дрова. В современном мире в большинстве стран дрова необходимо покупать. Для того, чтобы приобрести автомобиль, также необходимо заплатить. Иными словами, удовлетворение любой нашей потребности, как правило, требует адекватной компенсации. Инженеры знают, что для того, чтобы реализовать в техническом устройстве новую функцию, нужно добавить новые компоненты. Для увеличения продаж предприниматель набирает дополнительный персонал. Но всегда ли это необходимо?

Нет, не всегда. Любое решение может быть или расточительным, или же наоборот, близким к идеальному. Близким к идеальному является такое решение, на которое тратится минимально возможный набор ресурсов, либо привлекаемых со стороны, либо уже имеющихся в системе. Но самое важное, что при этом качество решения не страдает.

Например, для перелета космической станции от одной планеты к другой потребовалось бы затратить большое количество энергии, и такую станцию было бы невозможно вывести в открытый космос, учитывая массу необходимого топлива. Поэтому существенную роль играет «бесплатный» ресурс – гравитационное поле планет используется для разгона и торможения космических станций.

Аккумуляторные батареи для электрических автомобилей пока еще громоздки и требуют много пространства а автомобиле, одновременно увеличивая его вес. Предложено встраивать аккумуляторные элементы в корпус машины и сидения, или даже делать автомобильный корпус непосредственно из аккумулятора, тем самым экономя пространство и материалы внутри автомобиля.

В африканских странах остро стоит проблема чистой питьевой воды. Иногда она находится за много километров от деревень, в итоге население испытывает острую нехватку питьевой воды, что приводит к болезням и смертям. Во многих случаях чистая вода в деревнях есть, но она находится на глубине ниже 100 метров. Но ограниченные финансовые ресурсы не позволяют покупать бензин или какое-то иное топливо для насосных станций. Вопрос – как качать воду? Компания PlayPumps International предложила оригинальный способ решения этой проблемы: установить насос на детскую карусель. Вращаясь на карусели, за один час в день дети создают столько энергии, сколько необходимо для выкачки необходимого минимальная запаса воды для всей деревни в сутки. И это не эксплуатация детского труда – дети любят кататься на карусели. Хотя эта идея еще требует доводки, она хорошо иллюстрирует ресурсное мышление.

Многие компании сегодня используют ко-брэндинг для быстрого увеличения продаж и расширения границ целевой аудитории при минимальных затратах: например, ноутбуки Acer предлагались совместно с известным автомобильным брендом Ferrari. Apple выпустила специальную версию своего планшета iPod совместно с рок-группой U2.

Ресурсное мышление – это умение видеть и использовать с максимальной эффективностью ресурсы, за которые нужно платить мало или вообще не платить. И при этом не портить экологию и не создавать иные вредные последствия.

Навык 8: Функционально-орентированное мышление против объектно-ориентированного мышления

Сильные изобретатели мыслят не столько "железками", сколько функциями, которые выполняют "железки". И это очень важно. Задумайтесь - разве в действительности, человеку, любящему хороший кофе, нужен кофейник? Даже самый-самый навороченный? Нет, ему нужен кофе, ароматный, вкусный и горячий. Конечно, кто-то может коллекционировать кофейники или любоваться ими, но подавляющему большинству потребителей все же в первую очередь нужен именно кофе. Разве нам нужен утюг? Нет, нам нужна выглаженная одежда. В подавляющем большинстве случаев первична именно функция, а способ реализации функции, а, соответственно, и некая система, реализующая требуемую функцию, вторична. Чашку кофе можно приготовить с помощью очень дорогого кофейного аппарата, который размалывает кофе, затем прогоняет воду под высоким давлением через камеру с кофейным порошком. А можно использовать растворимый кофе, разогрев воду и растворив кофейный порошок в горячей воде – для этого не требуется кофейник вообще. В обоих случаях мы получим чашку кофе. Пока еще качество растворимого кофе уступает качеству молотого, но это лишь вопрос времени.

Мы привыкаем к системам. Привязка к системам, реализующим какие-то функции, становятся частью нашей психологический инерции, а зачастую именно системы на привычном принципе действия тормозят прогресс. Ведь когда мы покупаем кофейный аппарат, мы платим не за материалы, из которого он состоит, а за функцию, которую он обеспечит. Да мы бы избавились от любого бытового прибора, если бы его функция выполнялась без этого прибора, а еще лучше, каким-либо способом, не требующим нашего участия вообще и при этом не требующим затрат.

В своих вентиляторах и пылесосах британский изобретатель Джеймс Дайсон избавился от механического мотора, используя сам воздух в качестве лопастей вентилятора. Это была прорывная инновация. На следующем этапе развития появятся еще более идеальные системы, которые обеспечат выполнение функции с требуемым уровнем производительности и качества, но при этом менее материалоемкие и энергоемкие.

Другими словами, практически всегда существует более идеальный способ реализации функции, чем имеющийся на сегодняшний день. Функционально-ориентированное мышление позволяет оторваться от объекта - носителя функции и увидеть иные способы реализации требуемой функции.

Навык 9: Эволюционное мышление вместо случайного мышления

До появления ТРИЗ, практически все инновационные идеи в технике, в бизнесе, или в социальной сфере были найдены методом проб и ошибок. Не удивительно, ибо если мы не знаем, как что-то делать, если у нас нет теории, позволяющей предсказывать изменения и управлять ими, нам приходится действовать вслепую.

На самом же деле закономерности, объясняющие, как и в каком направлении развиваются искусственные системы различного типа, существуют. Они были выявлены в результате масштабного анализа сотен тысяч изобретений и истории эволюции разнообразных систем.

Мы можем думать, что чайник и микросхема это совершенно разные системы, что между ними нет ничего общего. Тем не менее, обе системы имеют много общих признаков. Они материальны, они занимают место в пространстве, они выполняют функции, они используют энергию для каких-то преобразований. И существует набор универсальных закономерностей, которые характерны для развития разного рода систем. Я даже скажу больше – не только чайник и микросхема обладают рядом общих признаков, ресторан McDonalds тоже обладает некоторыми признаками, общими с чайником и микросхемой. Обладая знанием этих закономерностей, мы способны прогнозировать, как наша система будет развиваться, неважно, она находится на начальном этапе своего существования или уже существует довольно долго.

Например, есть такая закономерность: «развертывание – свертывание». Любая новая система, реализующая некую производительную функцию, как правило, стремится нарастить свои массу, габариты, энергопотребление («развертываясь»), пока не дойдет до точки, в которой ее основные параметры и функциональность достигнут максимально желаемых значений. После чего система начинает «свертываться»: рост производительности замедляется, зато уменьшаются масса, габариты, энергопотребляемость, улучшается параметры качества и надежности, появляются дополнительные функции.

Достаточно проследить развитие долговременной компьютерной памяти: сначала это были громоздкие магнитные барабаны, затем блоки памяти начали занимать целые комнаты, затем целые здания, но в какой-то момент началась миниатюризация – и компьютерная память была реализована сначала на магнитных, затем на оптических носителях, а в итоге на твердотельных картах памяти. Скоро будут доступны новые методы хранения информации, например, голографические. Уже сегодня огромный запас информации можно хранить в очень маленьком пространстве.

Аналогичные явления происходят и в предпринимательстве: когда-то компании состояли из всевозможных отделов, которые занимались разнообразными вспомогательными функциями, в то время как отделы, занимающиеся основными функциями, использовали куда меньше ресурсов, чем вспомогательные. Сегодня многие компании стремятся максимально избавиться от вспомогательных функций, передав их сторонним организациям.

Растет степень идеальности системы: количество факторов, создающих ценность системы, увеличивается, в то же время количество факторов, снижающих ее ценность, уменьшается. Такая тенденция тоже является закономерностью развития систем. Она известна как тенденция повышения степени идеальности. Если посмотреть на биологические организмы, то мы обнаружим ту же самую тенденцию. Стремление к повышению степени идеальности является основной движущей силой развития практически любой системы.

Знание таких закономерностей позволяет прогнозировать будущее с более высокой вероятностью успеха. В ТРИЗ они выявлены и описаны, но было бы ошибкой сказать, что ими не пользовались и раньше. Конечно же, кто-то пользовался, но происходило это, как правило, на неосознанном уровне, интуитивно, и зависело от диапазона знаний и опыта конкретного человека.

Отсутствие понимания закономерного развития систем в свое время «убило» компанию Polariod, менеджмент высшего звена которой не смог поверить в то, что цифровая фотография способна заменить аналоговую, даже после бесед со специалистами по ТРИЗ.

Навык 10: Долгосрочное мышление вместо краткосрочного мышления

Крупные инновации кардинально меняют ту область, в которой они создаются. Особенно, когда они разрешают противоречия. Но всегда ли нужно ориентироваться на разрешение противоречий и на «крупные» решения?

В нашем сознании словосочетания «крупное решение», как правило, ассоциируется с понятием «крупные затраты», но это далеко не всегда так. Ведь существуют и решения с высоким уровнем степени идеальности, о чем мы говорили выше. Задачи, которые решаются краткосрочно компромиссами все равно сохраняют противоречия. И нужно помнить, что в какой-то момент дальше уже искать компромиссы будет невозможно, а задачу все равно нужно будет решить.

Устраненное вовремя противоречие создает долговременный эффект. В то время как череда мелких компромиссных решений лишь откладывает решение на какое-то время. Мы все знаем, чем это чревато, например, в политике. Неразрешенные вовремя конфликты приводят к переворотам, революциям, войнам.

Устранение противоречий за счет эффективного использования ресурсов создает долговременный эффект. На него и ориентируются сильные решатели.

Навык 11: Аналитическое мышление вместо прыжкового мышления

Я вспоминаю десятки случаев из своей практики, когда я приходил в организацию, и мне демонстрировалась «нерешаемая» проблема – проблема, для решения которой в разное время предлагались десятки разных возможных решений, но которые по тем или иным причинам не могли быть использованы. Поэтому в какой-то момент проблема забывалась, ибо ей присваивалась метка «нерешаемая». Когда я спрашивал, каким образом проблема решалась, ответ, как обычно, был один – мозговым штурмом, или каким-то иным способом, входящим в метод проб и ошибок.

Когда мы сталкиваемся с инновационной проблемой, мы сразу же пытаемся «прыгнуть» к возможному решению. Отчасти это происходит потому, что до исследования изобретательских процессов и появления теории решения изобретательских задач никто не знал, как работать с подобными проблемами. Хорошо, если проблема простая. Но если она сложная, таких случайных «прыжков» приходится делать очень и очень много, прежде чем удовлетворительное решение будет найдено. Или вообще не найдено.

Поэтому важно научиться не «прыгать» раньше времени. А скрупулезно разобраться в проблеме. Понять причины проблемы, понять, чего мы хотим, понять, на каком системном уровне мы хотим вносить изменения. Иными словами, нужно проанализировать проблему, включая среду, в которой она возникла. Когда Эйнштейна спросили, как бы он потратил час своего времени на решение очень сложной задачи, он ответил: «Я бы потратил 55 минут на обдумывание задачи и 5 минут на ее решение».

В моей практике случалось не раз, когда тщательный анализ реальной проблемы приводил к ее решению с высокой степенью идеальности прямо во время анализа проблемы, еще не приступив к творческой фазе процесса генерации идей решений.

Навык 12: Структурированное мышление вместо хаотического мышления.

В теории мозгового штурма, который является психологическим способом расширения пространства поиска новых идей, считается, что чем хаотичнее и случайнее проводится поиск в некотором пространстве всевозможных решений, тем лучше. Это действительно так, если нет никакого иного способа. Мозговой штурм и подобные ему методы поддержки поиска новых решений действительно снижают степень психологической инерции решателя, позволяют ослабить связи со стереотипами и ассоциациями, блокирующими свободный поиск.

Однако успех применения подобных методов психологической поддержки инновационного мышления сильно зависит от уровня сложности решаемой задачи и от области, в которой возникла задача. Если область не ставит жесткие и конкретные ограничения на возможное решение, мы свободны в творческом поиске и можем предлагать самые разнообразные варианты. Например, при создании новых рекламных идей. Но если область ставит очень жесткие ограничения, например, технологические при разработке нового космического спутника, ситуация становится куда более сложной. Особенно, когда такие задачи приходится решать постоянно и при минимальных затратах времени, например, при разработке новых высоких технологий в условиях постоянно растущей глобальной конкуренции.

Структурированные методы опираются на алгоритмичность действий и использование ранее накопленного эмпирического опыта решения новых задач. Каждый шаг в таких алгоритмах включает в себя набор универсальных инструментов, специально разработанных для анализа ситуации, формулирования проблемы, генерации новых идей, оценки полученных идей, выявления вторичных проблем. Структурированные методы в ТРИЗ позволяют также использовать накопленные знания для того, чтобы направить решателя в область так называемых сильных решений для конкретного типа инновационных задач. Ведь подавляющее большинство изобретательских решений на самом деле имеет достаточно ограниченный набор шаблонов решений. База данных ТРИЗ содержит такие шаблоны.

Структурированное мышление не отменяет творчество, а наоборот, усиливает его. Использование готовых инструментов и шаблонов позволяет резко сократить время поиска новых решений, зачастую на порядки. Однажды я помогал решить проблему для робототехнической системы в компании, которая за 5 лет так и смогла найти удовлетворительное решение одной из своих проблем. Новое решение, которое удовлетворило компанию, было найдено за 5 дней. Сравните 5 лет и 5 дней.

Основное преимущество структурированного мышления перед хаотическим очевидно. Оно позволяет не только быстро решить проблему, но сделать весь процесс решения инновационной задачи управляемым, а значит, и повторяемым.

Навык 13: Творческое воображение против приземленного мышления

В своей книге «Психология творчества», изданной в 1896 году в Париже, французский психолог Теодюл Рибо отметил, что пик творческой активности человека приходится на возраст 12-14 лет, затем творческое воображение начинает деградировать. Это можно объяснить тем, что в детстве наше мышление никто не ограничивает, и оно постоянно подпитывается творческим материалом: мы слушаем сказки, читаем фэнтэзи, но главное – мы активны, мы играем в игры, в которых мы представляем себя кем угодно, нам никто не запрещает представлять себя или космонавтом, исследующим дальние галактики, или даже динозавром.

С той поры вряд ли что-то изменилось. В детстве мы придумываем собственные миры, а с возрастом возвращаемся в реальный мир и обязаны приспосабливаться к его законам и ограничениям, что накладывает отпечаток на нашем образе мышления. Часто можно услышать фразу, «Перестань фантазировать и займись, наконец, реальным делом».

С одной стороны, жизнь в современном развитом обществе требует следования массе конкретных правил и ограничений, работы в областях, не требующих творческого воображения. С другой – для поиска неординарных и оригинальных идей необходимо свободное, творческое воображение. Ведь мы должны представить себе то, что пока еще не существует, «выйти за рамки». Без этого просто невозможно придумать что-то новое.

К счастью, творческое воображение можно развивать, существует ряд специальных упражнений и инструментов для развития творческого воображения. Они помогают устранять барьеры мышления, навязанные ежедневными ассоциациями привычного реального мира.

Навык 14: Умение увидеть проблему

Мы знаем, что иногда какие-то крупные инновации формируют совершенно новые области техники, услуг или создают новые модели бизнеса не потому, что было сложно найти или реализовать инновационное решение, а потому что авторы этих инноваций сумели увидеть то, что не видели другие. Иными словами, они сумели увидеть и сформулировать проблему там, где другие ее просто не видят ее или же игнорируют из-за присущей всем психологической инерции.

Компания Procter & Gamble долго работала над усовершенствованием своих моющих средств для мытья полов, панелей и стен в обычных помещениях. Большое число высокооплачиваемых профессионалов и ученых были заняты разработкой новых химических составов. Когда компания начала тратить большие ресурсы без видимого результата, она решила «выйти за рамки» и обратилась к дизайнерской фирме Continuum, никакого отношения к химии не имеющей, с просьбой разобраться, с какими проблемами сталкивается человек, моющий пол стандартным способом – шваброй и мокрой тряпкой?

Как выяснила Continuum, основная проблема заключалась в том, что традиционный способ был неудобен в первую очередь тем, что при его использовании создавалась и размазывалась грязь, в результате перемешивания пыли с водой. Тряпку приходилось отмывать и так далее - почти каждый знаком с этой процедурой. И новая ключевая задача была найдена – как избавиться от создания грязи? Решение было найдено без каких-либо затрат на химические исследования – была предложена конструкция щетки Swiffer с накладными адсорбирующими воду салфетками, которая была с восторгом принята рынком. Сегодня объем продаж этой швабры приносит порядка полумиллиарда долларов в год.

Навык 15: Конкретная цель вместо обобщенной цели

Талантливые изобретатели и предприниматели, как правило, фокусируются на какой-либо конкретной цели, а не на общих словах. Конечно, цель «улучшить мир» весьма благородна, цель «заработать миллион» вроде бы и выглядит конкретно, но такие постановки целей совершенно ничего не говорят о том, что и каким образом автор цели собирается достичь. А без точной формулировки конкретной цели что-то планировать не представляется возможным. Есть фраза, которую приписывают Будде: «Все, что мы есть, есть результат наших мыслей.» То же самое верно и для наших целей и, соответственно, наших планов по достижению целей.

Константин Циолковский поставил конкретную цель: «исследовать мировое пространство с помощью реактивных аппаратов» и разработал основные научные принципы современной космонавтики, имея формальное образование всего 2 курса гимназии. Мечтой Королева было вывести ракету в космос. Луи-Жак Дагер ставил конкретную цель – закрепить отпечаток фотографии на бумаге и провел много лет, прежде, чем достиг успеха. Генрих Альтшуллер также поставил конкретную цель – создать методику изобретательства – и он ее создал, потратив на достижение цели всю жизнь.

Сильные инноваторы ставят не просто конкретную, но еще и «большую» цель, достижение которой может выглядеть маловероятным в ближайшее время. Генрих Альтшуллер ввел понятие «достойная цель» - то есть цель, которая конкретна, амбициозна, и в то же время общественно полезна. Он определил признаки такой цели, самыми важными из которых являются не только новизна и практичность, но еще и «еретичность» - цель должна ставиться вопреки общественному мнению или мнению «топ экспертов», считающему, что подобную цель достичь невозможно. В компьютерном мире хорошо известно высказывание Кеннета Г. Олсена, основателя и президента компании Digital Equipment Corporation, на тот момент одного из лидеров компьютерной индустрии, что «Никому не придет в голову устанавливать дома компьютер», сказанную в 1977 году – всего за 5 лет до появления первого персонального компьютера. С его точки зрения Стив Джобс был бы еретиком.

Сегодня часто употребляется выражение, что успешные инноваторы обладают «видением». То есть не только конкретно знают, что они хотят сделать, но и представляют себе, как их новое изобретение впишется в мир, как оно будет работать, что с ним будет происходить. Они видят развитие своей идеи на многих экранах мышления, как уже было сказано выше. Такое конкретное представление результатов и целей необходимо для любой крупной инновационной проблемы, чтобы решать ее эффективно и достичь успеха.

Навык 16: Потоковое мышление вместо одноразового мышления

Перед тем, как начать работу над инновационной проблемой клиентской организации, я всегда прошу предоставить мне результаты прошлых попыток решения проблемы, если таковые имеются. Как правило, такие попытки предпринимались – иначе бы компания меня не пригласила. Просматривая отчеты, я зачастую я вижу очень интересные идеи решений, которые были не приняты и отвергнуты. Не потому что эти решения были слабыми, а по другой причине – для того, чтобы внедрить предложенные идеи, нужно было решить так называемые «вторичные» задачи. Такие вторичные задачи могут быть разной степени сложности. И многие из них решаемы, и некоторые даже очень легко решаемы. Проблема в том, что мы не анализируем вторичные проблемы, а, как только видим, что такие проблемы возникают, отбрасываем интересное решение.

А это неверная стратегия. Зачастую сильное решение требует решения сопутствующих проблем, ведь только так может быть устранено противоречие. Когда Генри Форд предложил идею «автомобиля для масс», изобрев конвейерное производство, очень быстро выяснилось, что производить массово такой массовый автомобиль будет невыгодно – где он будет ездить? Автомобильных дорог в то время в Америке почти не существовало. Поэтому усилия были сконцентрированы на решении вторичной задачи – строительстве автомобильных дорог.

Аналогичная задача возникла почти сто лет спустя. Когда израильский предприниматель Шай Агасси предложил концепцию полного перехода на электрические автомобили (не гибридные), обнаружилась серьезная проблема: полная зарядка автомобильного аккумулятора требует 6-8 часов, что создает большой дискомфорт, поскольку перезарядка требуется после каждых 300-400 километров. Решение было предложено – не перезаряжать батарею, а менять ее на полностью заряженную на обычной заправочной станции. В этом случае на переустановку батареи уйдет всего пара минут. И даже пусть компания Better Place, которую основал Агасси, не справилась с поставленной задачей, концепция замены батареи вместо ее зарядки сегодня уже начала реализовываться.

Безусловно, приведенные решения вторичных задач далеки от идеальных: в обоих случаях требуются серьезные инвестиции в инфраструктуру. Better Place не выжила, потому что оказалась на рынке чуть раньше срока, и в ее управлении был допущен ряд ошибок. Но, во первых, инвестиции в новый бизнес, основанные на понимание закономерностей развития, окупаются и в дальнейшем приносят прибыль. А во вторых, они устраняют противоречия и создают среду для новых инноваций.

И далеко не всегда решение вторичных задачи требует больших инвестиций и ресурсов. Главное – не отбрасывать хорошую идею раньше времени, а выяснить, какие вторичные проблемы необходимо решить и подумать, как их решить. А решать их можно с помощью существующих методов и инструментов поддержки системных инноваций.

Заключение.

В своей статье я попытался сформулировать 16 навыков мышления, присущих сильным инноваторам. Меня часто спрашивают – нужно ли обладать всеми этими навыками, чтобы поставить создание сильных неординарных решений на поток? Пока что ответа на этот вопрос у меня нет. Единственное, что я знаю, это то, что те сильные инноваторы, с которыми мне повезло встречаться и общаться, обладали практически всем вышеупомянутым набором навыков. Часто развитие какого-то навыка способствует развитию сопутствующих навыков.

Но основная цель моей статьи заключалась в том, чтобы выделить и продемонстрировать эти навыки. Это необходимо, чтобы научиться мыслить инновационно и находить сильные решения не тогда, когда это получается, а когда это нужно. Научиться видеть задачи, анализировать их, ставить конкретные цели и составлять планы по их достижению. А если на нашем пути встречаются противоречия – мы можем научиться их устранять. Как это делает компания Samsung Electronics, которая, активно используя ТРИЗ в качестве одного из основных ингредиентов своей инновационной стратегии, за 10 лет увеличила свой оборот в 5 раз и сегодня занимает второе место в мире по количеству патентов.

Все ли качества инновационного мышления перечислены в моей статье? Нет, не все. Но я попытался выделить самые основные, обладание которые, на мой взгляд, способно превратить самого обычного человека в успешного инноватора.

Об авторе.

Валерий Сушков является сертифицированным Мастером ТРИЗ, а также разработчиком методов и инструментов поддержки решения инновационных задач. Он является одним из основателей Европейской Ассоциации ТРИЗ и руководит глобальной координацией разработок в Международной Ассоциации ТРИЗ. В настоящее время возглавляет компанию ICG Training & Consulting, а также является приглашенным преподавателем Университета Твенте в Энсхеде, Нидерланды и бизнес-школы TiasNimbas в Тилбурге, Нидерланды. За свою профессиональную жизнь провел около 200 обучающих семинаров и принял участие в более чем 100 инновационных проектах, помогая различным организациям решать инновационные проблемы в кратчайшие сроки. Среди его клиентов организации более, чем из 60 стран, включая такие компании, как ABN AMRO Bank, Capgemini, Fujifilm, General Electric, ING Bank, LG Electronics, Orange, Philips, PriceWaterhouse, Siemens, Unilever. С ним можно связаться по адресу valeri@xtriz.com

© фото: Francisco Canet

Вернуться на основную страницу